未来业务链条、业务流程和管控点需要重构优化，尤其是快速决策点要跳出传统的决策流程。
传统的流程与决策是各部门间工作包串联交接，经常会错过最佳决策点，浪费时间。力高组织机构现状是两级架构，整体扁平，2020年力高将从客户与业务角度进行优化。
王卫锋举例，华为公司内部强调两支核心流程，一个是以客户为核心的流程，一个是以供应商为核心的流程。
3管理，必须为经营服务
王卫锋一直强调：管理，一定要为业务一线服务。
力高在内部要求基于战略和经营需要倒逼管理变革优化，最终实现在不同阶段、不同市场环境下支撑战略与经营目标，而不是先设置一个管理架构，然后再去指导业务。力高根据年度目标和经营要求，每年优化总部与城市公司的管理边界。
目前力高总部更多基于统筹经营、体系建设和风险控制，而城市公司更多作为一个经营实体，责权利对等，形成管理闭环，把城市公司自主经营能力快速建立起来。
4有竞争力的运营
未来，力高打造有竞争力的运营核心体现在三大维度。
其一，是对战略机会的把握和对发展战略的定义。核心是有竞争力的运营，更多的体现是在组织能力，通俗的说，力高确定了未来发展方向，核心就是要把战略固化为组织的共识和关键行动。
其二，未来培养自己的关键能力。关键能力是抓大放小、抓住发展的主要矛盾，未来力高核心会抓三大关键能力，即力高的产品竞争力、投资竞争力和运营竞争力，而且三大关键能力是必须层层细化，要具体沉淀出来，有运营抓手。
其三，商业模式的大协同。如何完成地产与多元化的战略协同？如何实现总部与城市公司的协同？……协同好、协同效率高，就能让力高产生更高的效能，内部效率更高，内部消耗更少，这样就能实现对外更强的整体竞争力。比如力高物业如何对销售产生支撑，力高商业如何对地产开发支撑？
小结
地产后半场，房企战略固然重要，但更重要是战略的执行和落地能力。
未来3年，力高战略目标的理性，经营质量第一的导向、城市布局的从容和底气、差异化的新东方健康专注，有竞争力的运营……力高形成了前瞻战略与运营落地的“大闭环”。（来源：微信公众号《地产总裁内参》，作者：潘永堂。）