换句话说，龙湖多年的潜心修炼，“严守财务纪律”之花，终于绽放出“投资级”之果。
严格地说，其实是龙湖式战略坚持。这个道理，任何一家房企都能想明白：
1.当房子升值速度减缓，持有资产回报率降低，土地储备的升值自然就减弱。
2.当土地升值速度低于资金成本，大量持有的资产可能为负。
因此，房企必须调整自己的战略，从铅球模式转向气球模式，要从赚取资产升值转向赚取服务增值。房企从土地升值回报率，转向服务增值回报率。所谓增值服务，包括物业管理、商业运营，以及时尚的长租公寓。
这个道理，大家都明白。但是，当市场一次次陷入冰点，一次次迎来小阳春，侥幸闯关成攻，如此反复交叉，更多人选择了“赌性”，赌铅钱球式成功。
当然，凡事绝则错。
土地升值速度超过资金成本时，坚持铅球模式，容易获得高回报。当房价上涨受压，持有储备土地回报率降低，甚至不能弥补持有期的资金成本时，气球模式就容易获得高回报。市场反复之时，坚持、坚守和变通之道，更为重要，绝对化则错。但是，有一样东西至关重要，即运营效率。
在铅球模式下，高周转是不二法门；在气球模式下，服务效率是不二法门。
很多企业意识到这一点，为什么没有和龙湖一样转型成功呢?
曾经有研究机构做过测算：
假设投资物业的毛租金回报率10%，净租金回报率5%的情况下，投资物业在总资产中的占比每上升10个百分点，周转率和杠杆率的降低将导致开发物业的销售额增速下降30%。
因此，地产行业需要金融模式的创新来破解这个难题。总结过往的经验，有破解两招，关键是金融创新。
一是传统的租售并举的传统模式。二是美国模式。
美国模式不适应中国境内的房企，因此忽略。
第一种模式要求轻重并举，货如轮转，住宅销售提供现金流，安全的债权融资为辅，提前布局轻资产战略。
布局轻资产战略，又分为三个方向。
一是选择业务线。
企业要在产业链条中，根据自己的资源禀赋寻找适合自己的最优价值链，比如住宅、商场、酒店、写字楼等产品线上细分，再细分；
二是商业模式创新。
在运营环节上，寻找自己的效率最大化回报环节，比如在开发、招销、销售、物业管理、运营等环节上，创造自己跑赢同行的回报。
三是搭建资本平台。
既然是轻资产，必然要求减轻资产负担。扁担要换着肩膀扛。这就需要搭建一个足够强大的融资平台，包括债权融资平台、资产证券化平台等，在此基础上，精心准备金融产品创新。
三个方向指向三个价值再造空间：
一是企业自身的战略资源优化；
二是商业模式的再创新；
三是金融模式的再创新。
8年前，龙湖就有过规划：
到2014年，龙湖预计商业地产持有目标将达到200万平方米，国内运营的商业项目将超过30个，所贡献利润将占公司利润总额之15%-20%。 200万平米的商业完全持有，龙湖彼时商业面积33万平方米，每年计划增加42万平方米的商业，4年共计增加167万平方米商业。
8年后，最新的财报显示，龙湖已开业商场的建筑面积为258万平方米（含车位总建筑面积为337万平方米），整体出租率为95.3%。
8年后，商场总销售额人民币156亿；总客流3.2亿人次。